Субъекты и объекты консультирования. Условия вхождения в консалтинговый бизнес


 Специалисты, оказывающие консалтинговую помощь, называются консультантами. Различают внешних и внутренних консультантов. Внешние - это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора. Внутренние - это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной организации (они составляют аналитическую, "штабную", научно-внедренческую подсистему организации). Соотношение внешнего и внутреннего консультирования показано на схеме 4.*

*Далее в тексте пособия под термином "консультант" имеется в виду любая консультационная структура независимо от того, является ли она консалтинговой фирмой или индивидуальным консультантом. Кроме того, если это не оговорено особо, то речь будет идти преимущественно о внешних консультантах.

Достоинством внутренних консультантов является то, что они хорошо знают свою организацию, но в то же время существует и несколько отрицательных моментов: им надо платить постоянную зарплату и тратить деньги на их обучение; внутренние консультанты не подвержены внешней

4.GIF

Схема 4

Внешние и внутренние консультанты

критике, и ошибки, которые они делают, редко обнаруживаются; внутренние консультанты не имеют постоянно возобновляемого опыта работы в других отраслях или фирмах; их положение может привести к безынициативности и отсутствию творческого подхода; внутреннему штату может не хватать управленческих навыков и инноваторского отношения при выполнении трудного проекта.

Внешние консультанты имеют большой опыт работы, они не боятся работать на всех уровнях организации, самые сложные проблемы более охотно будут обсуждаться именно с ними. Им выплачивается лишь гонорар за конкретный проект, тем самым расходы на обучение и развитие своих специалистов снижаются. Кроме того, внешние консультанты имеют множество контактов и могут организовывать эффективный поиск партнеров.

Преимущества консультантов, как внутренних, так и внешних, перед менеджерами следующие:

1) независимость, непредвзятость взглядов;

2) широкий кругозор и обладание информацией в различных областях менеждмента в большей степени, чем у практикующих менеджеров (в сил меньшей загруженности проблемами текущего управления на конкретном предприятии);

3) ориентация на широкое изучение и перенос опыта других организаций.

Во внешней консультационной деятельности основным типом организацион ной структуры является консультационная фирма.

Большинство консультационных фирм можно разделить на три типа.

Первый тип - это большие многопрофильные компании, осуществляющие широкую практическую деятельность, часто с международной ориентацией. К этой категории можно отнести практически все фирмы, приведенные на схеме 3.

Ко второму типу можно отнести средние по размерам (50-100 занятых) фирмы, специализирующиеся на одном или нескольких видах консалтинговых услуг. Они занимаются такими специализированными вопросами, как система оплаты труда, система платежей, налогообложение, маркетинг, управление проектами и т.д. Часто такие фирмы собирают информацию по всему миру, отражая международный характер бизнеса большинства своих клиентов.

Третий тип - это небольшие фирмы, которые нашли свою нишу на рынке и сконцентрировали усилия на отдельных отраслях промышленности или на выполнении отдельных специализированных функций, что позволяет им успешно конкурировать с большими компаниями, которые в своей практической деятельности занимаются более широким спектром вопросов.

Клиентами консультантов являются владельцы или менеджеры частных предприятий и корпораций, руководители государственных предприятий или соответствующих ведомств, центральные и местные органы власти, а также руководители таких территориальных образований, как технопарки, экополисы, технополисы, свободные экономические зоны и т.д. Соответственно перечисленные структурные единицы являются объектом консультирования.

Не все проекты должны заказываться непосредственно высшим исполнительным руководством. Целый ряд задач может рассматриваться на уровне среднего или нижнего административного звена (функциональными службами или производственными подразделениями).

Кроме того, в проекте могут участвовать следующие представители со стороны клиента, так или иначе заинтересованные в выполнении данного заказа:

сотрудники, обеспечивающие взаимодействие;

сотрудники, привлекаемые к работе над заказом под руководством специалиста-консультанта;

менеджеры и другие сотрудники, с которыми будут проводиться собеседования и которые будут готовить необходимую документацию.

Вхождение в консалтинговый бизнес легче с финансовой точки зрения, чем во многие другие виды предпринимательства, поскольку для открытия своего дела в этой сфере требуется не такой большой первоначальный денежный капитал, как для производственной или торговой деятельности. Основным фактором производства консалтинговых услуг является интеллектуальный капитал. Вместе с тем это же составляет и определенную сложность консалтингового бизнеса, так как удержаться в нем можно, лишь доказав, что этот интеллектуальный капитал находится на достаточно высоком уровне.

Поэтому при создании консалтинговой фирмы подбор адекватного ее задачам персонала консультантов является ключевым фактором, а после создания важнейшим фактором становится обеспечение высокого качества услуг и их соответствия меняющимся потребностям клиентов.

При создании и функционировании консалтинговой фирмы консультант должен постоянно задавать себе два вопроса: 1) "Чем я интересен моим клиентам?"; 2) "Что я могу сделать, чтобы удовлетворить этот интерес?"

Консалтинг относится к видам бизнеса с высокой степенью риска выбытия, и клиент является в нем ключевой фигурой.

Опыт работы российской Ассоциации консультантов по экономике и управлению (АКЭУ) показывает, что в России за консалтинговыми услугами обращаются, прежде всего, следующие группы клиентов:

1) молодые, быстро растущие частные предприятия и банки;

2) прогрессивно настроенные местные органы власти;

3) государственные и бывшие государственные предприятия, находящиеся в кризисной ситуации.

Первые две группы руководствуются при этом золотым правилом менеджмента, сформулированным Томасом Питерсом; "Реформировать нужного, что работает хорошо, ибо при этом силы могут быть мобилизованы немедленно или, по крайней мере, быстрее, чем в других условиях". Что касается третьей группы, то в консалтинге существуют специальные методы преодоления кризисных ситуаций. В частности, ряд российских консультантов успешно осуществляют разработку программ реформирования и оздоровления предприятий, находящихся в "зоне ближнего банкротства".




Навигация

« Особенности консалтинга в РоссииСтадии консалтингового процесса »



Не останавливайтесь, читайте дальше:



Популярные лекции
  • По экономике
  • По финансам
  • По праву
Помощь в написании