Маркетинговая стратегия фирмы
Методы разработки маркетинговых стратегий
Процесс планирования маркетинговых стратегий включает три хронологические фазы:
- анализ текущего и будущего положения фирмы и среды (анализ ситуации);
- выработку целей и стратегии для их достижения;
- определение инструментов, позволяющих наиболее эффективно с точки зрения достижения целей реализовать избранные стратегии.
Важнейшим в стратегическом планировании является планирование целей, которое опирается на анализ текущего и будущего положения предприятия.
Цели организации касаются ее долгосрочной ориентации на какой-либо вид деятельности и соответствующее место на рынке.
Цели организации могут меняться, если:
фирма выходит на рынок с новым продуктом или услугой;
прекращается реализация прежних товаров или услуг;
завоевывается новая группа потребителей;
расширяется или сужается область деятельности посредством приобретений или продаж.
После определения целей фирмы можно переходить непосредственно к процессу стратегического планирования маркетинга, который включает, прежде всего, планирование целей маркетинга.
Цели маркетинга определяются как в количественных показателях (продажи в рублях, процент роста прибыли, доля рынка и т.д.), так и в качественных понятиях (имидж, инновационность, положение в отрасли и др.).
Исследования показывают, что:
для промышленных фирм наиболее важны маркетинговые цели, связанные с долей прибыли, долей рынка, усилиями торговых менеджеров, разработкой новой продукции, продажей основным потребителям и политикой ценообразования;
для фирм потребительских товаров - связанные с долей прибыли, стимулированием продаж, разработкой новой продукции и политикой ценообразования, усилиями торговых агентов и расходами на рекламу;
для сервисных фирм - связанные с усилиями торговых агентов, рекламными темами, обслуживанием потребителей и стимулированием сбыта.
Далее в ходе ситуационного анализа организация определяет маркетинговые возможности и проблемы, с которыми она может столкнуться.
Ситуационный анализ ищет ответы на два общих вопроса: каково нынешнее положение фирмы? в каком направлении она движется?
С этой целью изучают окружающую среду, оценивают способности организации использовать предоставляемые возможности, определяют сильные и слабые стороны фирмы в сравнении с конкурентами и оценивают реакцию конкурентов на ту или иную стратегию компании. Иногда, несмотря на все усилия компании, ситуационный анализ показывает, что слабые стороны нельзя преодолеть и фирма должна прекратить выпуск той или иной группы товаров.
Стратегия маркетинга - принципиальные долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижение поставленных целей.
Выбор стратегии ограничивают внешние и внутренние условия.
Для описания стратегии можно использовать следующие стратегические определяющие, причем основная определяющая дает стратегии свое имя:
пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный);
знакомство с рынком (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);
объем обработки рынка (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок);
способ обработки рынка (дифференцированный, недифференцированный);
концентрация на одном из инструментов маркетинга (цена, качество);
первичная цель (сбыт, рентабельность);
отношение к конкурентам (агрессивное, нейтральное);
отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства).
В экономической теории для выбора стратегий маркетинга разработаны определенные матрицы, позволяющие конкретизировать стратегические решения. Рассмотрим наиболее известные из них.
Матрица Бостон-Консалтинг-Групп (БКГ), или матрица «Доля рынка - рост рынка» была разработана американской консультационной фирмой «Бостон Консалтинг Групп» в конце 60-х годов.
Предприятие описывается с помощью Портфолио-анализа, т.е. как совокупность стратегических производственных единиц (СПЕ). СПЕ - независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, характеризуемые четкой рыночной задачей и обладающие определенными конкретными продуктами (отделяемыми от других СПЕ).
Стратегическое положение СПЕ устанавливается с помощью двухкоординатной матрицы.
Матрица образована характеристиками -доля рынка, рост рынка. По позиции в матрице различают четыре основных типа СПЕ.
1) СПЕ, расположенные в правом верхнем углу матрицы, получили название «знаки вопроса». Речь идет о продуктах, находящихся в начальной фазе жизненного цикла. Они обещают высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. Поэтому с помощью наступательных стратегий и больших инвестиций стараются добиться увеличения доли рынка. Поддержка этих продуктов необходима и потому, что и в будущем нужны продукты, приносящие большую прибыль.
2) СПЕ, расположенные в левом верхнем углу, «звезды», находятся в фазе роста жизненного цикла товара. «Звезды» приносят определенную прибыль, которая, однако, может уходить на укрепление их собственной позиции на рынке. При замедлении роста «звезды» превращаются в «дойных коров».
3) «Дойные коровы» - это продукты, достигшие фазы зрелости. Большая доля рынка обеспечивает высокую прибыль, приносимую этими продуктами.
4) «Хромые утки (собаки)» относятся к фазе насыщения и дегенерации товара. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Пока они приносят прибыль, рекомендуется инвестировать ее в «знак вопроса» или «звезды». При наступлении опасности, что эти СПЕ попадут в зону убытка, имеет смысл исключить их из Портфолио предприятия.
Преимущества модели:
возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия;
пригодность в качестве модели для генерирования стратегий;
простота использования.
Недостатки:
СПЕ оцениваются только по двум критериям:
невозможно точно оценить продукты, находящиеся в средней позиции (на практике таких - большинство).
Основные стратегические рекомендации по матрице И.Ансоффа следующие.
1) Обработка рынка: усиление мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на имеющихся рынках с целью стабилизации или расширения доли рынка или увеличения объема рынка.
Возможные пути достижения: увеличение потребления (снижение цен, увеличение объема упаковки); привлечение
покупателей конкурирующих товаров, активизация потребности (реклама, предложение проб).
2) Развитие рынка: выход со старыми продуктами на новые рынки.
Возможные варианты: сбыт на новых региональных или интернациональных рынках: расширение функции продукта;
новые области применения для старого продукта; вариация продукта с целью его приспособления к требованию определенных сегментов рынка.
3) Развитие товара (инновация): продажа новых товаров на старых рынках.
Понятие инновация охватывает следующие возможности:
подлинные инновации (новые на рынке);
квази-новые продукты (связанные со старыми);
новые продукты только для предприятия.
4) Диверсификация: предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки, уменьшение риска, финансовые выгоды, страхование снабженческой или сбытовой базы.
Величина риска, связанная с отдельными альтернативами, неодинакова. Так, вероятность успеха: старый продукт на старом рынке - 50%, новый продукт на старом рынке - 33, старый продукт на новом рынке - 20, новый продукт на новом рынке - 5% (Hinterhuber, Thorn, 1979).
Расходы, связанные с отдельными альтернативами, также неодинаковы: обработка рынка - 1, развитие продукта - 8, развитие рынка - 4, диверсификация - 12-16 (Aurich-ScHroeder, 1977).
Преимущества матрицы Ансоффа:
наглядное структурирование, простота использования.
Недостатки:
односторонняя ориентация на рост,
ограничение на двух характеристиках.
Американский ученый М. Портер в 1975-1980 гг, в период замедления роста во многих отраслях промышленности разработал концепцию конкурентной стратегии. В центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка.
.Исходные рассуждения к модели Портера: для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам.
Отправные пункты для построения сильной позиции: затраты, незаменимость продукта с точки зрения покупателя, объем обработки рынка.
На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия. Портер построил так называемую матрицу конкуренции.
1) Лидерство по затратам. Основная идея стратегии: все действия и решения фирмы должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики являются подчиненными.
Необходимые предпосылки:
большая доля рынка или другие существенные преимущества) (например, доступ к дешевому сырью);
строительство производственных сооружений эффективной величины;
строжайший контроль расходов.
Преимущества:
получение прибыли даже тогда, когда конкуренты находятся в зоне убытка;
преимущества перед покупателями, так как цены не могут быть ниже цен второго по эффективности продавца;
высокие входные барьеры на рынках.
Риск лидерства по затратам:
новые технологии могут обесценить прежние инвестиции;
конкуренты могут перенять методы снижения затрат;
концентрация на затратах ведет к негибкой реакции на изменения рынка.
2) Стратегия дифференциации. Основная идея: продукт фирмы должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену.
Необходимые предпосылки:
особая известность предприятия;
широкие исследования, соответствующий дизайн, интенсивная работа с потребителями.'
Преимущества дифференциации:
потребители связаны с маркой, их чувствительность к цене снижается;
лояльность клиентов и неповторимость продукта обеспечивают высокие входные барьеры на рынок;
высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;
своеобразность продукта ослабляет влияние крупных клиентов.
Риск дифференциации:
отрыв в цене может перевесить верность марке фирмы;
характеристика продукта, являющаяся основой дифференцирования, может потерять свою привлекательность или значение;
подражания уменьшают преимущества, связанные с дифференцированием.
3) Концентрация на сегменте. Основная идея: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение на этом сегменте или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе.
Необходимые предпосылки:
предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты.
Преимущества двух вышеназванных стратегий по отношению к конкурирующим силам могут быть реализованы и на определенном сегменте рынка.
Риск концентрации:
различие в ценах (у фирмы цена выше, чем у конкурентов, работающих на всем рынке) может не оправдывать преимущества данного товара;
имеется опасность уменьшения различий между желаниями сегмента и всего рынка;
конкуренты могут найти внутри сегмента подсегменты и специализироваться еще сильнее.
Критика концепций Портера:
концепция стратегии в конкуренции предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам; как достичь этих преимуществ, остается неизвестным. Концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна в тех ситуациях, которые характеризуются быстрым изменением рыночных условий и условий окружающей среды.
Варианты маркетинговых стратегий фирмы
Рассмотрим подробнее некоторые базисные стратегии маркетинга, которые возможны для применения конкретными фирмами.
Стратегия сегментирования рынка заключается в том, что рынок рассматривается как образование, состоящее из отдельных группировок потребителей (сегментов), которые требуют специфической маркетинговой обработки.
Предпосылкой применения этой стратегии являются различия между сегментами в области спроса, а также возможность их выделения с помощью исследования рынка.
Для предприятия, использующего стратегию сегментирования рынка, возникает вопрос, сколько сегментов необходимо обрабатывать - один, несколько или все. Выбор альтернативы зависит от ресурсов предприятия, экономического значения отдельных сегментов и поведения конкурентов. Преимущество обработки одного сегмента - это прежде всего концентрация сил и экономия финансовых затрат. Недостаток - большой риск, поскольку успех зависит от развития одного сегмента.
На сегодня сегментирование рынка представляет собой очень распространенную стратегию. Это связано, прежде всего, с дифференциацией потребностей на многих рынках.
Преимущества стратегии сегментирования рынка:
сегментирование рынка ведет к более точному знанию рынка (величина, поведение покупателей, сильные и слабые стороны конкурентов и т.д.);
с помощью сегментирования лучше удовлетворяются потребности клиентов;
знание реакции потребителей дает возможность эффективно распределять бюджет маркетинга в соответствии с ситуацией на рынке.
Недостатки:
коммерческий риск;
дополнительные затраты, связанные с дифференцированной обработкой сегмента;
формирование определенного имиджа при специализации на одном .сегменте (отсутствует гибкость маркетинга).
Инновации в области продукта означают стратегию по созданию новых продуктов и потребностей.
Рыночные новинки - это продукты, которые или по-новому решают проблему (калькулятор вместо бухгалтерских счетов), или удовлетворяют новые потребности (например, видеомагнитофон). Продукты, новые для предприятия, отличаются от существующих или по внешности, или по функциям.
Недостатки: большие расходы и коммерческий риск. Опыт показывает, что в среднем из 100 новых идей лишь 4-5 новых продуктов имеют успех на рынке.
Снижение риска инноваций возможно при:
долгосрочном целевом и стратегическом планировании;
достаточном запасе ноу-хау в области интересующих технологий и обрабатываемых рынков;
постоянном обмене информацией с потребителями и экспертами для своевременного выявления новых потребностей.
Диверсификация - включение в производственную программу продуктов, которые не имеют прямой непосредственной связи с прежней сферой деятельности предприятия.
Во многих случаях имеет смысл применять в новых областях знания, опыт, связи, накопленные при работе со старыми товарами. Для нового продукта можно использовать прежние систему сбыта, контакты с клиентами, опыт в области исследования рынка, рекламы и создания упаковки.
Различают следующие виды диверсификации:
горизонтальную, при которой происходит обращение к старому кругу клиентов или же к потребителям, находящимся на одной ступени со старыми;
вертикальную, при которой предприятие начинает выпускать продукты, входящие в производственную цепочку старого продукта и находящиеся на ступенях до или после него;
латеральную, при которой не (или слабо) прослеживается прямая связь со старыми областями деятельности компании.
Стратегия интернационализации - планомерная и систематическая обработка зарубежных рынков.
Преимущества:
более полная загрузка производственных мощностей;
распределение риска;
финансовые преимущества и др.
Недостатки:
особые требования к управлению;
необходимость учета специфики рынка,
координация деятельности в различных странах.
Стратегия глобализации - определение общих, не зависящих от особенностей отдельных стран, характеристик рынков и целевых групп (иначе, стандартизация).
Предприятие стремится к оптимизации общих результатов, сознательно допуская отклонение от оптимальной работы на отдельных рынках. Для обоснования стратегии глобализации обычно приводят следующие аргументы:
всемирное выравнивание потребностей на рынках не требует дифференциации некоторых товаров;
уровень запросов потребителей в разных странах также выравнивается;
мировая конкуренция делает невыгодным изготовление особого варианта товара для одной конкретной страны.
На практике часто выбирают нечто среднее между дифференциацией и стандартизацией по принципу: стандартизация -где возможно, дифференциация - где необходимо.
Стратегия кооперации - взаимовыгодное сотрудничество с другими фирмами.
Одной из широко распространенных форм кооперации на интернациональном уровне являются совместные предприятия (joint venture), объединяющие как минимум одного национального и одного зарубежного партнера. Каждая сторона предоставляет то, чего нет у партнера, например, капитал, ноу-хау, патенты, земельные участки, производственные мощности, контакты с правительством, особые права, рабочую силу.
Сравнительно новую форму кооперации представляют стратегические альянсы, отличающиеся менее детальными договоренностями. Они позволяют быстро реагировать на изменения рынка и технологии.
Технологические стратегии - направление технического потенциала предприятия на потребности рынка.
На сегодняшний день установилось деление технологий по следующим уровням:
базисные технологии - сегодняшний уровень техники;
ключевые технологии - имеющие большой потенциал развития;
прогрессивные технологии - находящиеся в стадии развития и проверки;
технологии будущего - принципиальные решения проблемы, возможные при определенном развитии среды.
В области технологии возможны следующие стратегические подходы:
стратегия технологического лидерства - стремление достичь преимуществ в конкуренции за счет временного монопольного использования прогрессивных технологий:
стратегия следования за лидером - применение инноваций после внедрения технологии конкурентом;
стратегия сегментирования - реализация специфических решений по известным технологиям;
стратегия иммитации - копирование существующих технологических подходов.
Следует отметить, что к указанным выше маркетинговым стратегиям можно добавить и другие варианты стратегических действий, представленные в матрицах Ансоффа и Портера: обработку рынка, развитие рынка, развитие товара, дифференцирование действий, лидерство по затратам.
Проанализируем теперь этапы внедрения и контроля всего комплекса маркетинга.
Внедрение и контроль комплекса маркетинга
Внедрение маркетинговой стратегии и мероприятий всего комплекса маркетинга - это кульминация совместных усилий консультанта и клиента. С точки зрения клиента, внедрить изменения, ведущие к реальным улучшениям - основная цель любого консультационного задания. Консультант также желает, чтобы о его предложении не только хорошо говорили, но и претворяли в жизнь с хорошими результатами.
Выделим несколько практических рекомендаций по внедрению результатов маркетингового аудита на предприятии.
Во-первых, люди, затрагиваемые процессом изменений, должны вовлекаться в этот процесс как можно раньше, чтобы идентификация изменений и их внутреннее принятие были охвачены полнее. Однако, чтобы добиться такого эффекта, следует учитывать один важный психологический момент. Любой из участников процесса изменений может посещать встречи или «мозговые атаки» для конкретных целей ( например, получения идей для решения творческих задач), но не должен начинать использовать для этого собственные методы, если вы хотите выработать наилучший метод для общего применения. Практические результаты показывают, что когда человека поощряют применять собственные подходы, а наилучший метод или одобренное решение привносят позднее, даже при желании следовать новому предложению он в конечном итоге будет значительно отклоняться от одобренного метода, следуя собственному.
Однако, если человек сначала знакомится с наилучшим методом или одобренным решением в группе, впоследствии он, как правило, лишь очень незначительно отклоняется от установленного порядка. Влияние этапа подготовки на процесс внедрения может быть проиллюстрировано результирующими диаграммами двух различных случаев индивидуальной подготовки и согласованной подготовки:
В случае индивидуальной подготовки конечный результат показывает, что человек действует, значительно отклоняясь от согласованного метода, хотя эти расхождения могут быть и не столь велики, как при первоначальной подготовке. Во втором случае можно отметить меньше отклонений от одобренной нормы, так как у отдельных лиц не было возможности испытать какой либо иной подход, кроме одобренного.
Таким образом, если это возможно, консультант должен пытаться внедрять одобренную стратегию как схему, относящуюся ко всей группе, когда индивидуальные различия сведены к минимуму. Часто это происходит в результате давления основной группы в сочетании с отсутствием возможности для выработки индивидуальных решений.
Во-вторых, показатели работы фирмы улучшаются быстрее, сильнее и на более долгий срок, если новые методы вводятся относительно быстро с последующими периодами отдыха, а не непрерывно и массированно.
Общее повышение эффективности работы, как показано на следующем рисунке, отмечается при использовании тактики «быстро и часто» в сравнении с практикой непрерывного внедрения.
Как видно из рисунка, при использовании метода внедрения с интервалами по сравнению с результатами применения метода непрерывного или массированного внедрения:
улучшение наступает быстрее, т.е. кривая эффективности круче:
улучшение более значительно, т.е. кривая эффективности выше;
улучшение сохраняется дольше, т.е. кривая затухания или спада более пологая.
Такие кривые эффективности почти всегда наблюдаются на практике, когда измеряются совершенствование навыков и рост мастерства в результате многократного повторения. Таким образом, лучше вводить изменения в деятельность консультируемой фирмы постепенно, используя относительно короткие периоды практических занятий по применению и не полагаясь на один длительный период тренировки.
В результате еще раз отметим все необходимые составляющие комплекса маркетинга, которые могут быть внедрены на консультируемом предприятии и являются единой замкнутой системой.
Суммируя современные наработанные маркетинговой практикой результаты, можно выделить следующие основные и взаимосвязанные разделы комплекса маркетинга (рис. 20.6).
Исследование - определение потребностей покупателя. В этом направлении должны проводиться маркетинговые исследования, иначе изучение и анализ экономической ситуации, бизнеса, торговли, промышленности, запросов потребителей, уровня продаж и распределения, качества продукции, рекламы, упаковочного дела; изучение операций маркетинга; изучение конкурентов; прогноз продаж.
Разработка - превращение потребностей в продукцию. Разработка политики производства продукции; определение и расширение ассортимента выпускаемой продукции, улучшение характеристик продукции в соответствии с запросами потребителей (спецификация, цена, внешний вид, упаковка); разработка и выпуск новой продукции.
Ценообразование - определение цены продукции. Разработка политики цен, составление сетки цен на каждое изделие на разных этапах его жизненного цикла в зависимости от рынков сбыта: принятие соответствующих мер для повышения конкурентоспособности продукции; предложение цены.
Распространение - доставка товара. Разработка политики распределения товаров и услуг; выбор и управление каналами товародвижения; планирование и контроль физического распределения; складирование; упаковка и транспортировка продукции.
Продвижение - стимулирование и поддержка сбыта. Формирование политики в области стимулирования сбыта; планирование и управление инструментами стимулирования сбыта; рекламирование деятельности и определение задач рекламы; установление связей с отдельными лицами и общественными организациями; обмен информацией; формирование общественного мнения; организация персональных продаж.
Отметим, что взаимосвязь разделов маркетинга можно представить как циклический процесс по выполнению конкретной маркетинговой стратегии фирмы.
Таким образом, проведение маркетингового аудита на конкурентном предприятии позволяет выявить сильные и слабые стороны организации маркетинговой службы консультируемой фирмы и разработать конкретные рекомендации по улучшению маркетинговой деятельности.
Внедрение подобных рекомендаций позволяет фирме исключить из своей предпринимательской деятельности упущенные выгоды из-за неприменения современных методов маркетинга.
Потенциал маркетингового инструментария
Для оценки состояния использования и внедрения современных экономических подходов в практику деятельности отечественных промышленных предприятий целесообразно ввести категорию потенциала маркетингового инструментария предприятия.
Потенциал маркетингового инструментария - это совокупность средств и возможностей предприятия в реализации маркетинговой деятельности. Он должен являться интегральной оценкой применения современных экономических подходов по всем разделам маркетинга.
Потенциал маркетингового инструментария (П) является функцией потенциала аналитического уровня (Па), потенциала производственного уровня (Пп) и потенциала коммуникативного уровня (Пк):
П=f0(Па; Пп ; Пк)
С учетом отдельных разделов маркетинга данное соотношение может быть представлено в виде формулы:
П = f(Пм ,Пи, Пв; Пт ;Пц, Пс, Пл; Пр ,Пк, По ),
где Пм - потенциал маркетинговых исследований;
Пи - потенциал маркетинговой информационной системы;
Пв - потенциал сегментации (выбора) целевого рынка;
Пт - потенциал товарной политики предприятия;
Пц - потенциал процесса ценообразования;
Пс - потенциал сбытовой политики предприятия;
Пл - потенциал персональных (личных) продаж;
Пр - потенциал рекламной деятельности предприятия;
Пк - потенциал стимулирования сбыта продукции (например, купонных продаж);
По - потенциал формирования общественного мнения.
Исходя из вышеизложенного потенциал маркетинговых исследований может включать следующие слагаемые: •
Пм = f1, (Пм1, Пм2, Пм3, Пм4, Пм5, Пм6, Пм7),
где Пм1 - планирование маркетинговых исследований;
Пм2- разработка концепции исследования;
Пм3 - кабинетные маркетинговые исследования;
Пм4, - полевые исследования рынка;
Пм5 - анализ конъюнктуры рынка;
Пм6- исследования внешних рынков;
Пм7 - имитационное моделирование продаж продукции предприятия.
Потенциал маркетинговой информационной системы состоит из следующих слагаемых:
Пи = f2 (Пи1, Пи2, Пи3, Пи4, Пи5),
где Пи1 - результаты кабинетных маркетинговых исследований;
Пи2 - результаты исследований рынка (полевых и конъюнктурных);
Пи3 - мониторинг крупных продаж;
Пи4 - мониторинг маркетинговой деятельности предприятия;
Пи5 - мониторинг управленческих решений.
Потенциал сегментации (выбора) целевого рынка может быть представлен в виде следующей функции:
Пв = f3 (Пв1, Пв2, Пв3, Пв4, Пв5, Пв6, Пв7, Пв8, Пв9),
где Пв1, - планирование сегментации рынка предприятием;
Пв2- - применение эффектов сегментации;
Пв3,- применение принципов сегментации;
Пв4 - применение методов сегментации;
Пв5 - использование критериев сегментации;
Пв6- обоснованный выбор целевого рынка предприятия;
Пв7 - выбор целевых сегментов предприятия;
Пв8 - разработка мер позиционирования товара;
Пв9- прогнозирование сбыта в целевых сегментах рынка.
Потенциал товарной политики предприятия содержит следующие слагаемые:
Пт = f4(Пт1, Пт2, Пт3, Пт4, Пт5, Пт6, Пт7, Пт8, Пт9, Пт10, Пт11, Пт12),
где Пт1 - планирование разработки товаров предприятием;
Пт2 - поиск идей новых товаров;
Пт3 - селекция идей новых товаров;
Пт4 - экономический анализ идей новых товаров;
Пт5 - разработка дизайна товара;
Пт6 - разработка упаковки товара,
Пт7 - создание товарной марки и брэндинг (работа по продвижению товарной марки);
Пт8 - обеспечение качества товара;
Пт9 - оценка конкурентоспособности продукции;
Пт10- оценка рыночной адекватности товара;
Пт11- оценка товара фирмой;
Пт12 - обоснованное формирование товарной политики.
Потенциал процесса ценообразования в свою очередь может быть выражен в следующем формульном виде:
Пц = f5 (Пц1, Пц2, Пц3, Пц4, Пц5, Пц6),
Где Пц1 - планирование процесса ценообразования на предприятии;
Пц2 - учет внешних факторов ценообразования;
Пц3 - определение цели ценообразования;
Пц4 - выбор метода ценообразования;
Пц5 - выбор стратегии ценообразования;
Пц6 - применение приемов ценовой дифференциации.
Потенциал сбытовой политики предприятия может иметь вид:
Пс = f6 (Пс1, Пс2, Пс3, Пс4, Пс5, Пс6, Пс7, Пс8, Пс9),
где Пс1 - планирование сбытовой политики предприятия;
Пс2 - учет маркетинговой стратегии предприятия в сбытовой политике;
Пс3 - определение функций каналов сбыта;
Пс4 - обоснованный выбор типа канала сбыта;
Пс5 - выбор оптовых посредников;
Пс6 - выбор розничных посредников;
Пс7 - применение моделей оптимизации каналов сбыта;
Пс8 - обоснованный выбор стратегии сбыта;
Пс9 - анализ возможностей внешней коммерции.
Потенциал персональных (личных) продаж предприятия в соответствии с представленным выше алгоритмом имеет вид:
Пл = f7 (Пл1, Пл2, Пл3, Пл4, Пл5, Пл6, Пл7, Пл8),
где Пл1 - применение алгоритмов персональных продаж на предприятии;
Пл2 - целенаправленный поиск покупателей продукции;
Пл3 - создание отношений с потенциальными покупателями;
Пл4 - выявление критериев покупки потенциальными покупателями;
Пл5 - оценка конкурентов при персональных продажах;
Пл6 - создание групп поддержки персональных продаж;
Пл7 - презентации торговых предложений;
Пл8 - использование приемов проведения торговых переговоров.
Потенциал рекламной деятельности предприятия состоит из следующих слагаемых:
Пр = f8 (Пр1, Пр2, Пр3, Пр4, Пр5, Пр6, Пр7, Пр8, Пр9),
где Пр1 - планирование рекламной деятельности предприятия;
Пр2 - - выбор темы рекламных акций;
Пр3 - выбор девиза (слогана) рекламы;
Пр4 - создание рекламного образа;
Пр5 - учет эффектов рекламы;
Пр6 - учет правил рекламы;
Пр7 - обоснованный выбор средств рекламы;
Пр8 - проведение рекламных кампаний;
Пр9 - оценка эффективности рекламы.
Потенциал стимулирования сбыта может быть выражен в виде формулы
где Пк1 - планирование стимулирования сбыта;
Пк2, - выбор вида стимулирования сбыта;
Пк3 - оценка эффективности стимулирования сбыта продукции предприятия.
И наконец, потенциал формирования общественного мнения в соответствии с предложенной выше схемой можно представить в следующем виде:
П„ = f10 (По1, По2, По3, По4, По5, По6, По7, По8),
где По1 - планирование формирования общественного мнения предприятием;
По2 - планирование товарной пропаганды;
По3 - планирование лоббистской деятельности;
По4 - формирование корпоративной культуры;
По5 - целенаправленное формирование имиджа фирмы;
По6 - планирование и организация постоянной работы со средствами массовой информации;
По7 - планирование и организация периодической работы со средствами массовой информации;
По8 - подготовка кризисных инструкций на предприятии.
В качестве первого возможного приближения выявленные выше функции можно представить в виде суммы слагаемых с обоснованными экспертным путем весовыми коэффициентами:
где Пj - оцениваемый потенциал;
kj - весовой коэффициент i-го слагаемого потенциала;
Пij - i-е слагаемоегo i-ого потенциала.
Весовые коэффициенты определяются с помощью экспертов путем опроса руководителей маркетинговых служб представительной выборки российских промышленных предприятий. В результате потенциал аналитического уровня предприятия исходя из особой важности проведения маркетинговых исследований может быть представлен в виде формулы
Па = 0,5 Пм + 0,2 Пи + 0,3 Пв.
Поскольку основными слагаемыми в потенциале маркетинговых исследований являются планирование, а также разработка концепции исследования и создание маркетинговой информационной системы, то указанный потенциал может иметь вид:
Пм = 0,20 Пм1,+0,18 Пм2, + 0,12 Пм3, + 0,12 Пм4 + 0,15 Пм5, + 0,05 Пм6, + 0,18 Пм7.
Для маркетинговой информационной системы предприятия практически все разделы этой системы равнозначны, отсюда мы можем оценить их близкими весовыми коэффициентами, с некоторым выделением управленческих решений:
Выбор целевого рынка основан прежде всего на планировании сегментации рынка, обоснованном выборе критериев сегментации и применении принципов сегментации, а также на корректном позиционировании товара в целевом сегменте предприятия. Следовательно, потенциал сегментации может быть представлен в виде:
Пв = 0,18 Пв1 + 0,04 Пв2 + 0,12 Пв3 + 0,02 Пв4 + 0,12 Пв5 +0,10 Пв6+ 0,16 Пв7 + 0,18 Пв8 + 0,08 Пв9.
Потенциал производственного уровня в первом приближении, по мнению экспертов, может быть представлен в виде практически равнозначных слагаемых, описывающих разработку товаров, ценообразование и сбыт:
Пп = 0,4 Пт + 0,3 Пц + 0,3 Пс.
В свою очередь потенциал товарной политики предприятия как самая многокомпонентная составляющая потенциала маркетингового инструментария может быть представлена в виде следующей формулы:
Пт = 0,16 Пт1 + 0,16 Пт2 + 0,04 Пт3 + 0,04 Пт4 + + 0,08 Пт5 + 0,06 Пт6 + 0,12 Пт7 + 0,06 Пт8 + 0,08 Пт9 +0,10 Пт10 + 0,04 Пт11 + 0,06 Пт12.
Указанная выше формула основана на важности планирования разработки товара, поиска идей новых товаров, создании товарной марки и оценке рыночной адекватности товаров.
В потенциале процесса ценообразования основными компонентами, по мнению экспертов, являются обоснованный выбор метода ценообразования, а также применение стратегии ценообразования и приемов ценовой дифференциации:
Пц = 0, 15 Пц1 + 0,10 Пц2 + 0,10 Пц3 + 0,20 Пц4 + 0,20 Пц5 + 0,25 Пц6.
Потенциал сбытовой политики предприятия определяется прежде всего, обоснованным выбором типа канала сбыта, стратегий сбыта, а также применением моделей оптимизации каналов сбыта:
Пс = 0,12 Пс1 + 0,04 П с2 + 0,04 П с3 + 0,20 П с4 + + 0,10 П с5 + 0,10 П с6+ 0,16 П с7 + 0,16 П с8+ 0,08 П с9.
Исходя из различных степеней важности персональных продаж, стимулирования сбыта, рекламы и формирования общественного мнения на промышленном рынке формульную зависимость потенциала коммуникативного уровня можно представить в следующем виде:
Пк = 0,4 Пл + 0,3 Пк + 0,2 Пр + 0,1 По.
Потенциал персональных продаж определяется практически равнозначными слагаемыми с некоторым выделением применения обоснованных алгоритмов персональных продаж на предприятии. Отсюда
Пл = 0,20 Пл1 +0,12 П л2 + 0,14 П л3 + 0,10 П л4 +0,12 П л5 + 0,10 П л6 + 0,10 П л7 + 0,12 П л8.
Несколько сложнее оценить зависимость для потенциала рекламной деятельности, поскольку данное направление продвижения продукции зависит от многих субъективных факторов, в том числе от творческих возможностей сотрудников предприятия. Основываясь на том, что наиболее важными моментами при планировании рекламной деятельности являются выбор темы и девиза рекламной акции, а также обоснованный выбор средств рекламы, окончательная формула для потенциала рекламной деятельности может
иметь вид:
Потенциал стимулирования сбыта зависит от трех слагаемых, поэтому в первом приближении он может быть представлен в виде следующей формулы:
Пк = 0,40 Пк1 + 0,40 П к1 + 0,20 П к3.
Потенциал формирования общественного мнения содержит неравнозначные слагаемые. В соответствии со сложившейся практикой маркетинговой деятельности предприятий, наибольшее значение должно быть уделено планированию данной деятельности, а также постоянной и периодической работе со средствами массовой информации. Следовательно, формула для потенциала может иметь вид:
По = 0,16 По1 + 0,12 П о2 + 0,12 П о3 + 0,10 П о4 + 0,08 П о5 + 0,20 П о6 + 0,20 По7 + 0,02 П о8.
Таким образом, если потенциал каждого слагаемого в вышеприведенных соотношениях оценивать в процентах, полагая, что максимальное использование современного маркетингового инструментария составляет 100%, то можно оценить количественным образом интегральный потенциал маркетинга любых предприятий.
Использование потенциала маркетингового инструментария позволяет рассчитать результаты маркетингового аудита предприятий и определить реальные пути более полного и обоснованного применения современных экономических подходов в практике разработки, распространения и продвижения товаров и услуг.
Навигация
« Сбыт товаровНе останавливайтесь, читайте дальше: