Маркетинговая стратегия фирмы

 

Методы разработки маркетинговых стратегий

Процесс планирования маркетинговых стратегий включает три хронологические фазы:

• анализ текущего и будущего положения фирмы и среды (ана­лиз ситуации);
• выработку целей и стратегии для их достижения;
• определение инструментов, позволяющих наиболее эффек­тивно с точки зрения достижения целей реализовать избран­ные стратегии.

Важнейшим в стратегическом планировании является пла­нирование целей, которое опирается на анализ текущего и бу­дущего положения предприятия.

Цели организации касаются ее долгосрочной ориентации на какой-либо вид деятельности и соответствующее место на рынке.

Цели организации могут меняться, если:

фирма выходит на рынок с новым продуктом или услу­гой;

прекращается реализация прежних товаров или услуг;

завоевывается новая группа потребителей;

расширяется или сужается область деятельности посред­ством приобретений или продаж.

После определения целей фирмы можно переходить непос­редственно к процессу стратегического планирования марке­тинга, который включает, прежде всего, планирование целей маркетинга.

Цели маркетинга определяются как в количественных по­казателях (продажи в рублях, процент роста прибыли, доля рынка и т.д.), так и в качественных понятиях (имидж, инновационность, положение в отрасли и др.).

Исследования показывают, что:

для промышленных фирм наиболее важны маркетинговые цели, связанные с долей прибыли, долей рынка, усилиями тор­говых менеджеров, разработкой новой продукции, продажей основным потребителям и политикой ценообразования;

для фирм потребительских товаров - связанные с долей прибыли, стимулированием продаж, разработкой новой про­дукции и политикой ценообразования, усилиями торговых агентов и расходами на рекламу;

для сервисных фирм - связанные с усилиями торговых аген­тов, рекламными темами, обслуживанием потребителей и сти­мулированием сбыта.

Далее в ходе ситуационного анализа организация опреде­ляет маркетинговые возможности и проблемы, с которыми она может столкнуться.

Ситуационный анализ ищет ответы на два общих вопро­са: каково нынешнее положение фирмы? в каком направле­нии она движется?

С этой целью изучают окружающую среду, оценивают спо­собности организации использовать предоставляемые воз­можности, определяют сильные и слабые стороны фирмы в сравнении с конкурентами и оценивают реакцию конкурентов на ту или иную стратегию компании. Иногда, несмотря на все усилия компании, ситуационный анализ показывает, что слабые стороны нельзя преодолеть и фирма должна пре­кратить выпуск той или иной группы товаров.

Стратегия маркетинга - принципиальные долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные ме­роприятия маркетинга на достижение поставленных целей.

Выбор стратегии ограничивают внешние и внутренние условия.

Для описания стратегии можно использовать следующие стратегические определяющие, причем основная определяю­щая дает стратегии свое имя:

пространственное выделение рынка (локальный, регио­нальный, национальный);

знакомство с рынком (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);

объем обработки рынка (один сегмент, несколько сегмен­тов, весь рынок);

способ обработки рынка (дифференцированный, недиф­ференцированный);

концентрация на одном из инструментов маркетинга (цена, качество);

первичная цель (сбыт, рентабельность);

отношение к конкурентам (агрессивное, нейтральное);

отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные тем­пы, сокращение производства).

В экономической теории для выбора стратегий маркетин­га разработаны определенные матрицы, позволяющие конк­ретизировать стратегические решения. Рассмотрим наиболее известные из них.

Матрица Бостон-Консалтинг-Групп (БКГ), или матрица «Доля рынка - рост рынка» была разработана американской консультационной фирмой «Бостон Консалтинг Групп» в кон­це 60-х годов.

Предприятие описывается с помощью Портфолио-анализа, т.е. как совокупность стратегических производственных единиц (СПЕ). СПЕ - независимые друг от друга сферы дея­тельности предприятия, характеризуемые четкой рыночной задачей и обладающие определенными конкретными продук­тами (отделяемыми от других СПЕ).

Стратегическое положение СПЕ устанавливается с помо­щью двухкоординатной матрицы.

Матрица образована характеристиками -доля рынка, рост рынка. По позиции в матрице различают четыре основных типа СПЕ.

1) СПЕ, расположенные в правом верхнем углу матрицы, получили название «знаки вопроса». Речь идет о продуктах, находящихся в начальной фазе жизненного цикла. Они обе­щают высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рын­ка. Поэтому с помощью наступательных стратегий и больших инвестиций стараются добиться увеличения доли рынка. Поддержка этих продуктов необходима и потому, что и в буду­щем нужны продукты, приносящие большую прибыль.

2) СПЕ, расположенные в левом верхнем углу, «звезды», находятся в фазе роста жизненного цикла товара. «Звезды» приносят определенную прибыль, которая, однако, может уходить на укрепление их собственной позиции на рынке. При замедлении роста «звезды» превращаются в «дойных коров».

3) «Дойные коровы» - это продукты, достигшие фазы зре­лости. Большая доля рынка обеспечивает высокую прибыль, приносимую этими продуктами.

4) «Хромые утки (собаки)» относятся к фазе насыщения и дегенерации товара. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Пока они приносят прибыль, реко­мендуется инвестировать ее в «знак вопроса» или «звезды». При наступлении опасности, что эти СПЕ попадут в зону убыт­ка, имеет смысл исключить их из Портфолио предприятия.

Преимущества модели:

возможность мысленного структурирования и наглядно­го представления стратегических проблем предприятия;

пригодность в качестве модели для генерирования страте­гий;

простота использования.

Недостатки:

СПЕ оцениваются только по двум критериям:

невозможно точно оценить продукты, находящиеся в сред­ней позиции (на практике таких - большинство).

Основные стратегические рекомендации по матрице И.Ансоффа следующие.

1) Обработка рынка: усиление мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на имеющихся рынках с целью ста­билизации или расширения доли рынка или увеличения объе­ма рынка.

Возможные пути достижения: увеличение потребления (снижение цен, увеличение объема упаковки); привлечение

покупателей конкурирующих товаров, активизация потреб­ности (реклама, предложение проб).

2) Развитие рынка: выход со старыми продуктами на но­вые рынки.

Возможные варианты: сбыт на новых региональных или интернациональных рынках: расширение функции продукта;

новые области применения для старого продукта; вариация продукта с целью его приспособления к требованию опреде­ленных сегментов рынка.

3) Развитие товара (инновация): продажа новых товаров на старых рынках.

Понятие инновация охватывает следующие возможности:

подлинные инновации (новые на рынке);

квази-новые продукты (связанные со старыми);

новые продукты только для предприятия.

4) Диверсификация: предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки, уменьшение риска, финансовые выгоды, стра­хование снабженческой или сбытовой базы.

Величина риска, связанная с отдельными альтернативами, неодинакова. Так, вероятность успеха: старый продукт на ста­ром рынке - 50%, новый продукт на старом рынке - 33, ста­рый продукт на новом рынке - 20, новый продукт на новом рынке - 5% (Hinterhuber, Thorn, 1979).

Расходы, связанные с отдельными альтернативами, также неодинаковы: обработка рынка - 1, развитие продукта - 8, развитие рынка - 4, диверсификация - 12-16 (Aurich-ScHroeder, 1977).

Преимущества матрицы Ансоффа:

наглядное структурирование, простота использования.

Недостатки:

односторонняя ориентация на рост,

ограничение на двух характеристиках.

Американский ученый М. Портер в 1975-1980 гг, в период замедления роста во многих отраслях промышленности раз­работал концепцию конкурентной стратегии. В центре вни­мания предприятия стоит не только удовлетворение потреб­ностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка.

.Исходные рассуждения к модели Портера: для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам.

Отправные пункты для построения сильной позиции: зат­раты, незаменимость продукта с точки зрения покупателя, объем обработки рынка.

На основе факторов, наиболее значимых для конкурент­ной позиции предприятия. Портер построил так называемую матрицу конкуренции.

1) Лидерство по затратам. Основная идея стратегии: все действия и решения фирмы должны быть направлены на со­кращение затрат. Прочие характеристики являются подчинен­ными.

Необходимые предпосылки:

большая доля рынка или другие существенные преимуще­ства) (например, доступ к дешевому сырью);

строительство производственных сооружений эффектив­ной величины;

строжайший контроль расходов.

Преимущества:

получение прибыли даже тогда, когда конкуренты нахо­дятся в зоне убытка;

преимущества перед покупателями, так как цены не могут быть ниже цен второго по эффективности продавца;

высокие входные барьеры на рынках.

Риск лидерства по затратам:

новые технологии могут обесценить прежние инвестиции;

конкуренты могут перенять методы снижения затрат;

концентрация на затратах ведет к негибкой реакции на изменения рынка.

2) Стратегия дифференциации. Основная идея: продукт фирмы должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом слу­чае можно установить высокую цену.

Необходимые предпосылки:

особая известность предприятия;

широкие исследования, соответствующий дизайн, интен­сивная работа с потребителями.'

Преимущества дифференциации:

потребители связаны с маркой, их чувствительность к цене снижается;

лояльность клиентов и неповторимость продукта обеспе­чивают высокие входные барьеры на рынок;

высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;

своеобразность продукта ослабляет влияние крупных кли­ентов.

Риск дифференциации:

отрыв в цене может перевесить верность марке фирмы;

характеристика продукта, являющаяся основой дифферен­цирования, может потерять свою привлекательность или зна­чение;

подражания уменьшают преимущества, связанные с диф­ференцированием.

3) Концентрация на сегменте. Основная идея: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение на этом сегменте или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе.

Необходимые предпосылки:

предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффек­тивнее, чем конкуренты.

Преимущества двух вышеназванных стратегий по отноше­нию к конкурирующим силам могут быть реализованы и на определенном сегменте рынка.

Риск концентрации:

различие в ценах (у фирмы цена выше, чем у конкурентов, работающих на всем рынке) может не оправдывать преиму­щества данного товара;

имеется опасность уменьшения различий между желания­ми сегмента и всего рынка;

конкуренты могут найти внутри сегмента подсегменты и специализироваться еще сильнее.

Критика концепций Портера:

концепция стратегии в конкуренции предусматривает нали­чие особой позиции по отношению к конкурентам; как дос­тичь этих преимуществ, остается неизвестным. Концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна в тех ситуаци­ях, которые характеризуются быстрым изменением рыночных условий и условий окружающей среды.

Варианты маркетинговых стратегий фирмы

Рассмотрим подробнее некоторые базисные стратегии марке­тинга, которые возможны для применения конкретными фир­мами.

Стратегия сегментирования рынка заключается в том, что рынок рассматривается как образование, состоящее из отдель­ных группировок потребителей (сегментов), которые требу­ют специфической маркетинговой обработки.

Предпосылкой применения этой стратегии являются раз­личия между сегментами в области спроса, а также возмож­ность их выделения с помощью исследования рынка.

Для предприятия, использующего стратегию сегментиро­вания рынка, возникает вопрос, сколько сегментов необходи­мо обрабатывать - один, несколько или все. Выбор альтерна­тивы зависит от ресурсов предприятия, экономического значения отдельных сегментов и поведения конкурентов. Пре­имущество обработки одного сегмента - это прежде всего концентрация сил и экономия финансовых затрат. Недоста­ток - большой риск, поскольку успех зависит от развития од­ного сегмента.

На сегодня сегментирование рынка представляет собой очень распространенную стратегию. Это связано, прежде все­го, с дифференциацией потребностей на многих рынках.

Преимущества стратегии сегментирования рынка:

сегментирование рынка ведет к более точному знанию рынка (величина, поведение покупателей, сильные и слабые стороны конкурентов и т.д.);

с помощью сегментирования лучше удовлетворяются по­требности клиентов;

знание реакции потребителей дает возможность эффектив­но распределять бюджет маркетинга в соответствии с ситуа­цией на рынке.

Недостатки:

коммерческий риск;

дополнительные затраты, связанные с дифференцирован­ной обработкой сегмента;

формирование определенного имиджа при специализации на одном .сегменте (отсутствует гибкость маркетинга).

Инновации в области продукта означают стратегию по со­зданию новых продуктов и потребностей.

Рыночные новинки - это продукты, которые или по-ново­му решают проблему (калькулятор вместо бухгалтерских сче­тов), или удовлетворяют новые потребности (например, видеомагнитофон). Продукты, новые для предприятия, отли­чаются от существующих или по внешности, или по функциям.

Недостатки: большие расходы и коммерческий риск. Опыт показывает, что в среднем из 100 новых идей лишь 4-5 новых продуктов имеют успех на рынке.

Снижение риска инноваций возможно при:

долгосрочном целевом и стратегическом планировании;

достаточном запасе ноу-хау в области интересующих тех­нологий и обрабатываемых рынков;

постоянном обмене информацией с потребителями и экс­пертами для своевременного выявления новых потребностей.

Диверсификация - включение в производственную програм­му продуктов, которые не имеют прямой непосредственной связи с прежней сферой деятельности предприятия.

Во многих случаях имеет смысл применять в новых облас­тях знания, опыт, связи, накопленные при работе со старыми товарами. Для нового продукта можно использовать прежние систему сбыта, контакты с клиентами, опыт в области иссле­дования рынка, рекламы и создания упаковки.

Различают следующие виды диверсификации:

горизонтальную, при которой происходит обращение к старому кругу клиентов или же к потребителям, находящим­ся на одной ступени со старыми;

вертикальную, при которой предприятие начинает выпус­кать продукты, входящие в производственную цепочку ста­рого продукта и находящиеся на ступенях до или после него;

латеральную, при которой не (или слабо) прослеживается прямая связь со старыми областями деятельности компании.

Стратегия интернационализации - планомерная и систе­матическая обработка зарубежных рынков.

Преимущества:

более полная загрузка производственных мощностей;

распределение риска;

финансовые преимущества и др.

Недостатки:

особые требования к управлению;

необходимость учета специфики рынка,

координация деятельности в различных странах.

Стратегия глобализации - определение общих, не завися­щих от особенностей отдельных стран, характеристик рын­ков и целевых групп (иначе, стандартизация).

Предприятие стремится к оптимизации общих результа­тов, сознательно допуская отклонение от оптимальной рабо­ты на отдельных рынках. Для обоснования стратегии глоба­лизации обычно приводят следующие аргументы:

всемирное выравнивание потребностей на рынках не тре­бует дифференциации некоторых товаров;

уровень запросов потребителей в разных странах также выравнивается;

мировая конкуренция делает невыгодным изготовление особого варианта товара для одной конкретной страны.

На практике часто выбирают нечто среднее между диффе­ренциацией и стандартизацией по принципу: стандартизация -где возможно, дифференциация - где необходимо.

Стратегия кооперации - взаимовыгодное сотрудничество с другими фирмами.

Одной из широко распространенных форм кооперации на интернациональном уровне являются совместные предприя­тия (joint venture), объединяющие как минимум одного наци­онального и одного зарубежного партнера. Каждая сторона предоставляет то, чего нет у партнера, например, капитал, ноу-хау, патенты, земельные участки, производственные мощнос­ти, контакты с правительством, особые права, рабочую силу.

Сравнительно новую форму кооперации представляют стратегические альянсы, отличающиеся менее детальными договоренностями. Они позволяют быстро реагировать на изменения рынка и технологии.

Технологические стратегии - направление технического потенциала предприятия на потребности рынка.

На сегодняшний день установилось деление технологий по следующим уровням:

базисные технологии - сегодняшний уровень техники;

ключевые технологии - имеющие большой потенциал раз­вития;

прогрессивные технологии - находящиеся в стадии разви­тия и проверки;

технологии будущего - принципиальные решения пробле­мы, возможные при определенном развитии среды.

В области технологии возможны следующие стратегичес­кие подходы:

стратегия технологического лидерства - стремление дос­тичь преимуществ в конкуренции за счет временного моно­польного использования прогрессивных технологий:

стратегия следования за лидером - применение инноваций после внедрения технологии конкурентом;

стратегия сегментирования - реализация специфических решений по известным технологиям;

стратегия иммитации - копирование существующих тех­нологических подходов.

Следует отметить, что к указанным выше маркетинговым стратегиям можно добавить и другие варианты стратегических действий, представленные в матрицах Ансоффа и Порте­ра: обработку рынка, развитие рынка, развитие товара, диф­ференцирование действий, лидерство по затратам.

Проанализируем теперь этапы внедрения и контроля все­го комплекса маркетинга.

Внедрение и контроль комплекса маркетинга

Внедрение маркетинговой стратегии и мероприятий всего комплекса маркетинга - это кульминация совместных усилий консультанта и клиента. С точки зрения клиента, внедрить изменения, ведущие к реальным улучшениям - основная цель любого консультационного задания. Консультант также же­лает, чтобы о его предложении не только хорошо говорили, но и претворяли в жизнь с хорошими результатами.

Выделим несколько практических рекомендаций по вне­дрению результатов маркетингового аудита на предприятии.

Во-первых, люди, затрагиваемые процессом изменений, должны вовлекаться в этот процесс как можно раньше, что­бы идентификация изменений и их внутреннее принятие были охвачены полнее. Однако, чтобы добиться такого эффекта, следует учитывать один важный психологический момент. Любой из участников процесса изменений может посещать встречи или «мозговые атаки» для конкретных целей ( напри­мер, получения идей для решения творческих задач), но не должен начинать использовать для этого собственные мето­ды, если вы хотите выработать наилучший метод для общего применения. Практические результаты показывают, что ког­да человека поощряют применять собственные подходы, а наилучший метод или одобренное решение привносят позднее, даже при желании следовать новому предложению он в ко­нечном итоге будет значительно отклоняться от одобренного метода, следуя собственному.

Однако, если человек сначала знакомится с наилучшим методом или одобренным решением в группе, впоследствии он, как правило, лишь очень незначительно отклоняется от установленного порядка. Влияние этапа подготовки на про­цесс внедрения может быть проиллюстрировано результиру­ющими диаграммами двух различных случаев индивидуаль­ной подготовки и согласованной подготовки:

В случае индивидуальной подготовки конечный результат показывает, что человек действует, значительно отклоняясь от согласованного метода, хотя эти расхождения могут быть и не столь велики, как при первоначальной подготовке. Во втором случае можно отметить меньше отклонений от одобренной нормы, так как у отдельных лиц не было возможнос­ти испытать какой либо иной подход, кроме одобренного.

Таким образом, если это возможно, консультант должен пытаться внедрять одобренную стратегию как схему, относя­щуюся ко всей группе, когда индивидуальные различия све­дены к минимуму. Часто это происходит в результате давле­ния основной группы в сочетании с отсутствием возможности для выработки индивидуальных решений.

Во-вторых, показатели работы фирмы улучшаются быст­рее, сильнее и на более долгий срок, если новые методы вво­дятся относительно быстро с последующими периодами от­дыха, а не непрерывно и массированно.

Общее повышение эффективности работы, как показано на следующем рисунке, отмечается при использовании такти­ки «быстро и часто» в сравнении с практикой непрерывного внедрения.

Как видно из рисунка, при использовании метода внедре­ния с интервалами по сравнению с результатами применения метода непрерывного или массированного внедрения:

улучшение наступает быстрее, т.е. кривая эффективности круче:

улучшение более значительно, т.е. кривая эффективности выше;

улучшение сохраняется дольше, т.е. кривая затухания или спада более пологая.

Такие кривые эффективности почти всегда наблюдаются на практике, когда измеряются совершенствование навыков и рост мастерства в результате многократного повторения. Таким образом, лучше вводить изменения в деятельность кон­сультируемой фирмы постепенно, используя относительно короткие периоды практических занятий по применению и не полагаясь на один длительный период тренировки.

В результате еще раз отметим все необходимые составля­ющие комплекса маркетинга, которые могут быть внедрены на консультируемом предприятии и являются единой замкну­той системой.

Суммируя современные наработанные маркетинговой практикой результаты, можно выделить следующие основные и взаимосвязанные разделы комплекса маркетинга (рис. 20.6).

Исследование - определение потребностей покупателя. В этом направлении должны проводиться маркетинговые иссле­дования, иначе изучение и анализ экономической ситуации, бизнеса, торговли, промышленности, запросов потребителей, уровня продаж и распределения, качества продукции, рекла­мы, упаковочного дела; изучение операций маркетинга; изу­чение конкурентов; прогноз продаж.

Разработка - превращение потребностей в продукцию. Разработка политики производства продукции; определение и расширение ассортимента выпускаемой продукции, улучше­ние характеристик продукции в соответствии с запросами потребителей (спецификация, цена, внешний вид, упаковка); разработка и выпуск новой продукции.

Ценообразование - определение цены продукции. Разработ­ка политики цен, составление сетки цен на каждое изделие на разных этапах его жизненного цикла в зависимости от рын­ков сбыта: принятие соответствующих мер для повышения конкурентоспособности продукции; предложение цены.

Распространение - доставка товара. Разработка политики распределения товаров и услуг; выбор и управление канала­ми товародвижения; планирование и контроль физического распределения; складирование; упаковка и транспортировка продукции.

Продвижение - стимулирование и поддержка сбыта. Фор­мирование политики в области стимулирования сбыта; пла­нирование и управление инструментами стимулирования сбы­та; рекламирование деятельности и определение задач рекламы; установление связей с отдельными лицами и обще­ственными организациями; обмен информацией; формирова­ние общественного мнения; организация персональных продаж.

Отметим, что взаимосвязь разделов маркетинга можно представить как циклический процесс по выполнению конк­ретной маркетинговой стратегии фирмы.

Таким образом, проведение маркетингового аудита на конкурентном предприятии позволяет выявить сильные и сла­бые стороны организации маркетинговой службы консульти­руемой фирмы и разработать конкретные рекомендации по улучшению маркетинговой деятельности.

Внедрение подобных рекомендаций позволяет фирме ис­ключить из своей предпринимательской деятельности упущен­ные выгоды из-за неприменения современных методов марке­тинга.

Потенциал маркетингового инструментария

Для оценки состояния использования и внедрения совре­менных экономических подходов в практику деятельности отечественных промышленных предприятий целесообразно ввести категорию потенциала маркетингового инструмента­рия предприятия.

Потенциал маркетингового инструментария - это совокуп­ность средств и возможностей предприятия в реализации мар­кетинговой деятельности. Он должен являться интегральной оценкой применения современных экономических подходов по всем разделам маркетинга.

Потенциал маркетингового инструментария (П) является функцией потенциала аналитического уровня (П_а), потенциа­ла производственного уровня (П_п) и потенциала коммуника­тивного уровня (П_к):

П=f₀(П_а; П_п ; П_к)

С учетом отдельных разделов маркетинга данное соотно­шение может быть представлено в виде формулы:

П = f(П_{м ,}П_и, П_в; П_т ;П_ц, П_с, П_л; П_{р ,}П_к,  П_о ),

где П_м - потенциал маркетинговых исследований;

П_и - потенциал маркетинговой информационной системы;

П_в - потенциал сегментации (выбора) целевого рынка;

П_т - потенциал товарной политики предприятия;

П_ц - потенциал процесса ценообразования;

П_с - потенциал сбытовой политики предприятия;

П_л - потенциал персональных (личных) продаж;

П_р - потенциал рекламной деятельности предприятия;

П_к - потенциал стимулирования сбыта продукции (например, купонных продаж);

П_о -  потенциал формирования общественного мнения.

Исходя из вышеизложенного потенциал маркетинговых исследований может включать следующие слагаемые: •

Пм = f_1, (Пм₁, Пм₂, Пм₃, Пм₄, Пм₅, Пм₆, Пм₇),

где Пм₁ - планирование маркетинговых исследований;

Пм₂- разработка концепции исследования;

Пм₃ - кабинетные маркетинговые исследования;

Пм₄, - полевые исследования рынка;

Пм₅ - анализ конъюнктуры рынка;

Пм₆-  исследования внешних рынков;

Пм₇ - имитационное моделирование продаж продукции предприятия.

Потенциал маркетинговой информационной системы состо­ит из следующих слагаемых:

П_и = f₂ (Пи₁, Пи_2, Пи_3, Пи_4, Пи₅),

где Пи₁ - результаты кабинетных маркетинговых исследований;

Пи₂ - результаты исследований рынка (полевых и конъюнктурных);

Пи₃ - мониторинг крупных продаж;

Пи₄ - мониторинг маркетинговой деятельности предприятия;

Пи₅ - мониторинг управленческих решений.

Потенциал сегментации (выбора) целевого рынка может быть представлен в виде следующей функции:

Пв = f₃ (Пв₁, Пв₂, Пв₃, Пв₄, Пв₅, Пв₆, Пв₇, Пв₈, Пв₉),

где Пв₁, - планирование сегментации рынка предприятием;

Пв₂- - применение эффектов сегментации;

Пв₃,- применение принципов сегментации;

Пв₄ - применение методов сегментации;

Пв₅ - использование критериев сегментации;

Пв₆- обоснованный выбор целевого рынка предприятия;

Пв₇ - выбор целевых сегментов предприятия;

Пв₈ - разработка мер позиционирования товара;

Пв₉- прогнозирование сбыта в целевых сегментах рынка.

Потенциал товарной политики предприятия содержит сле­дующие слагаемые:

Пт = f₄(Пт₁, Пт₂, Пт₃, Пт₄, Пт₅, Пт₆, Пт₇, Пт₈, Пт₉, Пт₁₀, Пт₁₁, Пт₁₂),

где Пт₁ -   планирование разработки товаров предприятием;

Пт₂ - поиск идей новых товаров;

Пт₃ - селекция идей новых товаров;

Пт₄ - экономический анализ идей новых товаров;

Пт₅ - разработка дизайна товара;

Пт₆ - разработка упаковки товара,

Пт₇ - создание товарной марки и брэндинг (работа по продвижению товарной марки);

Пт₈ - обеспечение качества товара;

Пт₉ - оценка конкурентоспособности продукции;

Пт₁₀- оценка рыночной адекватности товара;

Пт₁₁- оценка товара фирмой;

Пт₁₂ - обоснованное формирование товарной политики.

Потенциал процесса ценообразования в свою очередь мо­жет быть выражен в следующем формульном виде:

Пц = f₅ (Пц₁, Пц₂, Пц₃, Пц₄, Пц₅, Пц₆),

Где Пц₁ - планирование процесса ценообразования на предприятии;

Пц₂ - учет внешних факторов ценообразования;

Пц₃ - определение цели ценообразования;

Пц₄ - выбор метода ценообразования;

Пц₅ - выбор стратегии ценообразования;

Пц₆ - применение приемов ценовой дифференциации.

Потенциал сбытовой политики предприятия может иметь вид:

Пс = f₆ (Пс₁, Пс₂, Пс₃, Пс₄, Пс₅, Пс₆, Пс₇, Пс₈, Пс₉),

где Пс₁ - планирование сбытовой политики предприятия;

Пс₂ - учет маркетинговой стратегии предприятия в сбытовой политике;

Пс₃ - определение функций каналов сбыта;

Пс₄ -  обоснованный выбор типа канала сбыта;

Пс₅ - выбор оптовых посредников;

Пс₆ - выбор розничных посредников;

Пс₇ - применение моделей оптимизации каналов сбыта;

Пс₈ - обоснованный выбор стратегии сбыта;

Пс₉ - анализ возможностей внешней коммерции.

Потенциал персональных (личных) продаж предприятия в соответствии с представленным выше алгоритмом имеет вид:

Пл = f₇ (Пл₁, Пл₂, Пл₃, Пл₄, Пл₅, Пл₆, Пл₇, Пл₈),

где Пл₁ - применение алгоритмов персональных продаж на предприятии;

Пл₂ - целенаправленный поиск покупателей продукции;

Пл₃ - создание отношений с потенциальными покупателями;

Пл₄ - выявление критериев покупки потенциальными покупателями;

Пл₅ - оценка конкурентов при персональных продажах;

Пл₆ - создание групп поддержки персональных продаж;

Пл₇ - презентации торговых предложений;

Пл₈ - использование приемов проведения торговых переговоров.

Потенциал рекламной деятельности предприятия состоит из следующих слагаемых:

Пр = f₈ (Пр₁, Пр₂, Пр₃, Пр₄, Пр₅, Пр₆, Пр₇, Пр₈, Пр₉),

где Пр₁ - планирование рекламной деятельности предприятия;

Пр₂ - - выбор темы рекламных акций;

Пр₃ - выбор девиза (слогана) рекламы;

Пр₄ - создание рекламного образа;

Пр₅ - учет эффектов рекламы;

Пр₆ - учет правил рекламы;

Пр₇ - обоснованный выбор средств рекламы;

Пр₈ - проведение рекламных кампаний;

Пр₉ - оценка эффективности рекламы.

Потенциал стимулирования сбыта может быть выражен в виде формулы

где Пк₁ - планирование стимулирования сбыта;

Пк₂, - выбор вида стимулирования сбыта;

Пк₃ - оценка эффективности стимулирования сбыта продукции предприятия.

И наконец, потенциал формирования общественного мне­ния в соответствии с предложенной выше схемой можно пред­ставить в следующем виде:

П„ = f₁₀ (По₁, По₂, По₃, По₄, По₅, По₆, По₇, По₈),

где По₁ -  планирование формирования общественного мнения предприятием;

По₂ - планирование товарной пропаганды;

По₃ - планирование лоббистской деятельности;

По₄ - формирование корпоративной культуры;

По₅ - целенаправленное формирование имиджа фирмы;

По₆ - планирование и организация постоянной работы со средствами массовой информации;

По₇ - планирование и организация периодической работы со средствами массовой информации;

По₈ - подготовка кризисных инструкций на предприятии.

В качестве первого возможного приближения выявленные выше функции можно представить в виде суммы слагаемых с обоснованными экспертным путем весовыми коэффициен­тами:

где Пj -  оцениваемый потенциал;

kj -   весовой коэффициент i-го слагаемого потенциала;

Пij -  i-е слагаемоегo i-ого потенциала.

Весовые коэффициенты определяются с помощью экспер­тов путем опроса руководителей маркетинговых служб пред­ставительной выборки российских промышленных предпри­ятий. В результате потенциал аналитического уровня пред­приятия исходя из особой важности проведения маркетинго­вых исследований может быть представлен в виде формулы

Па = 0,5 Пм + 0,2 Пи + 0,3 Пв.

Поскольку основными слагаемыми в потенциале марке­тинговых исследований являются планирование, а также раз­работка концепции исследования и создание маркетинговой информационной системы, то указанный потенциал может иметь вид:

Пм = 0,20 Пм₁,+0,18 Пм₂, + 0,12 Пм_3, + 0,12 Пм₄ +  0,15 Пм₅, + 0,05 Пм₆, + 0,18 Пм₇.

Для маркетинговой информационной системы предприя­тия практически все разделы этой системы равнозначны, от­сюда мы можем оценить их близкими весовыми коэффициен­тами, с некоторым выделением управленческих решений:

Выбор целевого рынка основан прежде всего на планиро­вании сегментации рынка, обоснованном выборе критериев сегментации и применении принципов сегментации, а также на корректном позиционировании товара в целевом сегменте предприятия. Следовательно, потенциал сегментации может быть представлен в виде:

Пв = 0,18 Пв₁ + 0,04 Пв₂ + 0,12 Пв₃ + 0,02 Пв₄  + 0,12 Пв₅ +0,10 Пв₆+ 0,16 Пв₇ + 0,18 Пв₈ + 0,08 Пв₉.

Потенциал производственного уровня в первом прибли­жении, по мнению экспертов, может быть представлен в виде практически равнозначных слагаемых, описывающих разра­ботку товаров, ценообразование и сбыт:

П_п = 0,4 Пт + 0,3 Пц + 0,3 Пс.

В свою очередь потенциал товарной политики предприя­тия как самая многокомпонентная составляющая потенциа­ла маркетингового инструментария может быть представле­на в виде следующей формулы:

Пт = 0,16 Пт₁ + 0,16 Пт₂ + 0,04 Пт₃ + 0,04 Пт₄ + + 0,08 Пт₅ + 0,06 Пт₆ + 0,12 Пт₇ + 0,06 Пт₈  + 0,08 Пт₉ +0,10 Пт₁₀ + 0,04 Пт₁₁ + 0,06 Пт₁₂.

Указанная выше формула основана на важности планиро­вания разработки товара, поиска идей новых товаров, созда­нии товарной марки и оценке рыночной адекватности това­ров.

В потенциале процесса ценообразования основными ком­понентами, по мнению экспертов, являются обоснованный выбор метода ценообразования, а также применение страте­гии ценообразования и приемов ценовой дифференциации:

Пц = 0, 15 Пц₁ + 0,10 Пц₂ + 0,10 Пц₃ + 0,20 Пц₄ + 0,20 Пц₅ + 0,25 Пц₆.

Потенциал сбытовой политики предприятия определяет­ся прежде всего, обоснованным выбором типа канала сбыта, стратегий сбыта, а также применением моделей оптимизации каналов сбыта:

Пс = 0,12 Пс₁ + 0,04 П с₂ + 0,04 П с₃ + 0,20 П с₄ + + 0,10 П с₅ + 0,10 П с₆+ 0,16 П с₇ + 0,16 П с₈+ 0,08 П с₉.

Исходя из различных степеней важности персональных продаж, стимулирования сбыта, рекламы и формирования общественного мнения на промышленном рынке формульную зависимость потенциала коммуникативного уровня можно представить в следующем виде:

Пк = 0,4 Пл + 0,3 Пк + 0,2 Пр + 0,1 По.

Потенциал персональных продаж определяется практичес­ки равнозначными слагаемыми с некоторым выделением при­менения обоснованных алгоритмов персональных продаж на предприятии. Отсюда

Пл = 0,20 Пл₁ +0,12 П л₂ + 0,14 П л₃ + 0,10 П л₄ +0,12 П л₅ + 0,10 П л₆ + 0,10 П л₇ + 0,12 П л₈.

Несколько сложнее оценить зависимость для потенциала рекламной деятельности, поскольку данное направление про­движения продукции зависит от многих субъективных факто­ров, в том числе от творческих возможностей сотрудников предприятия. Основываясь на том, что наиболее важными моментами при планировании рекламной деятельности явля­ются выбор темы и девиза рекламной акции, а также обосно­ванный выбор средств рекламы, окончательная формула для потенциала рекламной деятельности может

иметь вид:

Потенциал стимулирования сбыта зависит от трех слагае­мых, поэтому в первом приближении он может быть представ­лен в виде следующей формулы:

Пк = 0,40 Пк₁ + 0,40 П к₁ + 0,20 П к_3.

Потенциал формирования общественного мнения содер­жит неравнозначные слагаемые. В соответствии со сложившей­ся практикой маркетинговой деятельности предприятий, наи­большее значение должно быть уделено планированию дан­ной деятельности, а также постоянной и периодической ра­боте со средствами массовой информации. Следовательно, формула для потенциала может иметь вид:

По = 0,16 По₁ + 0,12 П о₂ + 0,12 П о₃ + 0,10 П о₄ + 0,08 П о₅ + 0,20 П о₆ + 0,20 По₇ + 0,02 П о₈.

Таким образом, если потенциал каждого слагаемого в вы­шеприведенных соотношениях оценивать в процентах, пола­гая, что максимальное использование современного маркетин­гового инструментария составляет 100%, то можно оценить количественным образом интегральный потенциал маркетин­га любых предприятий.

Использование потенциала маркетингового инструмента­рия позволяет рассчитать результаты маркетингового аудита предприятий и определить реальные пути более полного и обоснованного применения современных экономических под­ходов в практике разработки, распространения и продвиже­ния товаров и услуг.

Навигация

« Сбыт товаров

Не останавливайтесь, читайте дальше: