2008-02-09 10:15:16

Значение стратегичного поведения, позволяющего фирме выжи­вать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жест­кой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компа­нии, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, ко­торая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функ­ционировать, обращая внимание в основном на ежедневную рабо­ту, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффектив­ности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потен­циала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адапта­цию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы по­бедить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружаю­щей среде, появление новых запросов и изменение позиции потре­бителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализа­ция бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информаци­онных сетей, делающих возможным молниеносное распростране­ние и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения страте­гического управления.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, еди­ной для всех компаний, как и не существует единого универсально­го стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее разви­тия, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния эконо­мики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эф­фективно осуществлять управление организацией.

В первом разделе рассмотрены три исключительно важных во­проса стратегического управления:

как понимать стратегическое управление, каковы его сущ­ность и содержание;

что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается;

что такое выполнение стратегии фирмы и как оно осущест­вляется.

 

 

Конкретная ситуация для размышления

Всемирно известная система ресторанов быстрого обслуживания «Макдоналдс» пришла на российский рынок в результате длительных перегово­ров. Они начались во время монреальской Олимпиады-76 и завершились в апреле 1988 г. подписанием договора о создании совместного пред­приятия (СП) между канадским филиалом фирмы «Макдоналдс» и Мособщепитом. С подписанием договора СССР стал 52-й страной мира, в кото­рую пришел «Макдоналдс».

Уставный капитал был зарегистрирован в размере 14 млн руб. (при­мерно 20 млн долл. США), доля советской стороны составила 51%, доля канадской — 49%. Однако инвестиции канадской стороны не ограничи­вались ее взносом в уставный капитал СП. В целях создания условий для осуществления ресторанного бизнеса канадская сторона в целом с уче­том паевого взноса инвестировала 50 млн долл. США. Эти деньги предна­значались для строительства, оборудования и запуска перерабатываю­щего завода (40 млн долл.) и для строительства и запуска первых двух московских ресторанов (10 млн долл.). В целом же в Москве по договору предполагалось построить 20 ресторанов.

Официальное открытие первого ресторана в Москве состоялось 31 января 1990 г. Рассчитанный на 700 посадочных мест, это был самый большой ресторан системы «Макдоналдс». Планировалось, что в нем за день можно будет обслуживать до 15 тыс. посетителей. Жизнь существен­но скорректировала эту цифру в направлении увеличения. В тот день, когда ресторан на Пушкинской площади в первый раз открыл свои двери для гостей, его посетило рекордное за всю историю системы «Макдо­налдс» число желающих отведать фирменных гамбургеров. 31 января 1990 г. в первом ресторане СП было обслужено примерно 30 тыс. чело­век. В результате ажиотажного интереса к ресторану около него с перво­го дня и надолго выстроилась длинная очередь. После этого в течение нескольких лет в Москве на пересечении Большой Бронной и Тверской улиц рядом с Пушкинской площадью с утра и до вечера можно было видеть, как люди терпеливо, порой до часа, ждут, стоя в очереди, того момента, когда их запустят в ресторан. Несомненно, место для первого ресторана было выбрано очень удачно: самый центр Москвы. Однако это удачное по всем традиционным параметрам расположение создало и определенные трудности. Многие горожане были недовольны тем, что разрушался стиль и дух одного из московских исторических мест.

Одним из основополагающих принципов деятельности ресторанов «Макдоналдс» является обеспечение одинакового уровня обслуживания клиентов во всех уголках мира. Соответствие продукции единому для всей системы стандарту качества, высокая культура обслуживания, чистота и доступность являются конкретными формами воплощения этого принципа, конкретными отличительными характеристиками, создающими во всем мире повышенную привлекательность ресторанов быстрого обслужива­ния «Макдоналдс». Обычно задолго до открытия ресторана фирма «Макдоналдс» досконально изучает местные ресурсы, поставщиков, а также все то, что может повлиять на качество предлагаемых посетителям блюд и напитков. Только убедившись, что должное качество ресторанных блюд может быть обеспечено, фирма «Макдоналдс» приступает к обслужива­нию клиентов. При этом особо важную роль играет качество исходных продуктов. Приступив к реализации проекта в Москве, фирма «Макдо­налдс» вынуждена была завезти в Россию из Голландии картофель сорта «Рассет Бэрбанкс». который наилучшим образом подходит для приготов­ления фирменного блюда: жареного в масле картофеля. Именно этот сорт картофеля было предложено выращивать поставщикам.

Однако качество исходных продуктов не было основной преградой на пути к приготовлению традиционных блюд ресторанов «Макдоналдс». Важно было обеспечить ресторан качественными и поступающими своевременно в необходимом количестве полуфабрикатами. Для этого «Макдоналдс» отсту­пил от своей традиции иметь в системе только рестораны и пошел на стро­ительство перерабатывающе-распределительного комплекса (ПРК), предна­значенного для снабжения ресторанов полуфабрикатами.

Получив в декабре 1988 г. при содействии Моссовета земельный участок под строительство ПРК, «Макдоналдс» в течение одного года по­строил уникальный производственный центр, объединяющий семь полнос­тью автономных производств. В комплексе на производственной площади в 10 тыс. м2 разместились самые современные технологические линии по переработке картофеля, мяса, молока и по изготовлению сыра, майоне­за, кетчупа, а также по выпечке хлебобулочных изделий. Оборудование было доставлено из многих стран. Так, например, выпечка осуществляет­ся с помощью американского оборудования, картофель перерабатыва­ется на голландском, оборудование для переработки молока закуплено в Швеции. Мощности комплекса позволяют перерабатывать за неделю до 72 тыс. кг картофеля, до 90 тыс. л молока, 32 тыс. кг натуральной цельной говядины, выпекать 1 млн булочек. Комплекс начал функционировать в се­редине января 1990 г., обеспечив тем самым устойчивую базу снабжения ресторанов полуфабрикатами должного качества.

 

Во всем мире рестораны сети «Макдоналдс» по причине специфич­ности меню (сандвичи с котлетой гамбургером, салатом и сыром и жаренные в масле ломтики картофеля), невысокой цены и особой атмо­сферы (дизайн помещения, шумные улыбчивые кассиры-буфетчики) в ос­новном пользуются популярностью у детей и молодежи. Конечно, в «Мак­доналдс» заходят и взрослые люди. Но скорее те, кто хотел бы быстро или недорого перекусить. Посещение же первого ресторана «Макдоналдс» в Москве для основной массы клиентов имело совершенно другой смысл.

Одним из особенных для того времени решений руководства СП «Москва—Мокдоналдс» было то, что обслуживание в ресторане велось не на валюту, а на советские рубли. Это делало посещение «Макдоналдса» доступным для каждого советского гражданина. Поэтому, хотя цены и были достаточно высокими, москвичи и многие приезжие стремились по­пасть в него, хотя бы один раз, чтобы за российские рубли вкусить чуть-чуть от западной жизни. Посещение ресторана само по себе имело для многих больший смысл, чем утоление голода с помощью «биг-маков» и «чизбургеров».

Клиентам «Макдоналдса» на Пушкинской площади нравилось в нем все. Вкусные еда и напитки, красивый интерьер и удивительная чистота, даже во время слякотной зимней непогоды. Особое впечатление на посе­тителей производили доброжелательность и энергичность работы персо­нала, столь контрастировавшие с поведением работников советского об-щепита, да и всего, как любили тогда говорить, «ненавязчивого советского сервиса».

 

Импортное производственное оборудование, привезенные для выра­щивания в СССР западные сорта картофеля, современная технология контроля соответствия полуфабрикатов установленным стандартам каче­ства все это могло гарантировать качество изготавливаемой и предла­гаемой клиентам продукции. Однако качество обслуживания принципи­ально зависело от работы персонала: менеджеров и «крушников» (так называют в фирме тех, кто непосредственно обслуживает клиентов, тех, кто работает в зале ресторана, создавая своим трудом столь нравящую­ся посетителям атмосферу).

Формирование кадрового состава в соответствии с содержанием, объемом и интенсивностью труда и формирование организационной культуры, адекватной философии внутрифирменных отношений, сущест­вующей в системе «Макдоналдс», потребовали от руководства СП прове­дения ряда специальных мероприятий.

Система подбора кадров базировалась на жестком следовании принципу конкурентного отбора из большого числа претендентов. Это от­личалось от существовавшей в большинстве СП практики найма на рабо­ту по протекции либо же из числа сотрудников советской организациипартнера по СП. Для того чтобы реализовать принцип конкурсного отбора на практике, фирма дала объявление в московских газетах о том, что приступает к найму сотрудников.

К осени 1989 г., когда начался наем работников, СП получило 27 тыс. заявлений. Это создало базу для отбора наиболее энергичных, мотивиро­ванных, умных и выдающихся молодых людей и девушек. К моменту откры­тия ресторана его персонал состоял из 630 человек. В течение года он увеличился до 1100 человек. А общее количество работников в рестора­не, на перерабатывающем заводе и в администрации составило 1550 человек. Наем на конкурентной основе не только позволил отобрать луч­ших из большого числа претендентов, но явился также и сильным мотивом для старательной работы. Это объяснялось тем, что победа в конкурсе вызывала у работников чувство гордости и высокую степень удовлетво­ренности.

Условиями допуска к участию в конкурсе на начальной стадии отбора претендентов были следующие: претендент должен был иметь телефон, чтобы с ним можно было легко связаться; он должен был жить в получасе езды до ресторана. Этому критерию удовлетворяли 5 тыс. претендентов. С каждым из них было проведено собеседование. Два помощника менед­жера проинтервьюировали всех и вдвоем должны были принять решение о том, кто проходит на следующую ступень отбора. С прошедшими канди­датами затем беседовали канадские менеджеры.

Следуя практике, широко используемой в американских ресторанах, СП «Москва— Макдоналдс» решило и в Москве принять в члены команды молодых людей. Однако, если при найме молодежи в США в основном исходят из экономической причины («крушники» сначала получают чуть больше минимальной заработной платы), то в СССР важно было принять людей, не имевших опыта работы. Идея заключалась в том, что легче при­вить новые навыки, чем отучить от приобретенных ранее неприемлемых.

В основной массе на работу были приняты молодые люди в возрасте от 18 до 27 лет. Для большинства из них это была первая работа. Сначала на полный рабочий день были приняты 40% работников, к марту 1990 г. менеджеры увеличили их долю до 80%, так как для молодых людей было трудно совмещать работу и учебу.

 

Подход к управлению персоналом в СП «Москва—Макдоналдс» осно­ван на единой для всей системы «Мокдоналдс». В частности, это принци­пы: «Макдоналдс» одна большая семья» и «Макдоналдс» заботится о жизни своих сотрудников во время и вне работы». Молодые люди с удо­вольствием носили форму «Макдоналдс», гордились этим. Им нравилось, что независимо от занимаемой должности они называют друг друга по имени. Им нравилось носить на груди табличку с именем. Им нравилось разговаривать с посетителями с улыбкой, как бы играя роль в театре. Ничего подобного не существовало в советском менеджменте. Такая уни­кальность укрепляла чувство особенности и исключительности, что поло­жительно сказывалось на отношении к работе. Большое мотивирующее воздействие на сотрудников оказывали регулярно проводимые мероприя­тия, связанные с особыми поворотными моментами и достижениями ра­ботников, а также проводимые каждые три месяца встречи членов коман­ды и менеджеров.

Существенным мотиватором являлись ежемесячные «социальные» ме­роприятия речные прогулки по Москве-реке, спортивные соревнова­ния. посещения зрелищных программ. Немаловажно, что это все оплачи­валось совместным предприятием.

Большую роль в мотивировании работников играла система компен­саций. Заработная плата в СП была довольно высокой. Когда открылся ресторан, члены команды («крушники») получали 2 рубля в час, что было в два с половиной раза больше, чем в среднем по стране. Существенно выше, чем на других подобных предприятиях, хотя и ниже, чем у работни­ков ресторана, был заработок администрации и сотрудников перераба­тывающего завода. Кроме того, они работали в привлекательных условиях. Завод был построен в московском пригороде, где многие люди до этого не имели постоянной работы и должны были искать ее в других районах. Конечно, они были рады получить постоянную работу рядом с домом.

Другим важным компонентом системы поощрений было бесплатное медицинское обслуживание в качественных частных больницах и клини­ках, бесплатные путевки в санатории, на море, бесплатная еда во время работы.

«Макдоналдс» также предоставил работникам (за их счет) возмож­ность получения гастрономических заказов. В то же время фирма жестко придерживалась политики увольнения работников, которые совершили на работе кражу.

Чтобы побудить сотрудников к хорошей работе, «Макдоналдс» исполь­зует конкуренцию и соревнование на уровне ресторана, региона, страны и между странами.

 

В обучении кадров СП «Москва—Макдоналдс» применяет те же мето­ды, которые использует «Макдоналдс» во всем мире.

С самого начала были отобраны 28 менеджеров, которые прошли 3—8-месячное обучение в Торонто. В 1989 г. менеджеры линии по пере­работке продуктов прошли соответствующее обучение в Западной Евро­пе (откуда было получено оборудование).

Четыре человека, которые должны были стать управляющими деятель­ностью «Макдоналдс» в СССР, прошли такое же обучение, как и все ме­неджеры «Макдоналдс». Они должны были научиться применять в москов­ской системе ресторанов такое же управление, какое использовалось в 10 500 ресторанах «Макдоналдс» по всему миру. Менеджеры проучились 5 месяцев в Институте Гамбургерологии компании в Торонто (Онтарио, Канада). Программа на 1000 часов включала занятия в классе, обучение технике использования оборудования и практику управления рестора­ном. Эта программа дала им практический опыт и знание всех тонкостей деятельности ресторанов «Макдоналдс», начиная от приготовления гам­бургеров и кончая мотивированием членов команды.

Кроме этого, менеджеры провели дополнительно две недели в Миро­вом центре обучения фирмы «Макдоналдс» Университете Гамбургер в Оакбруке (Иллинойс, США). Там вместе с 235 другими менеджерами из разных стран они прослушали курс высшей ресторанной деятельности.

Все члены рабочих групп («крушники») прошли стандартную 60-часо­вую программу обучения в компании.

Новые работники, пришедшие на фирму, просматривают видеозапись, объясняющую, применения каких навыков и какого отношения к работе ожидает от них компания. Работники знакомятся с основами внешнего вида персонала. Они учатся важности дисциплины и ответственности. При этом их учат тому, что они должны проявлять инициативу: когда их коллега нуждается в помощи, они не должны колебаться в ее оказании, даже если это не их прямая задача. Члены команды также изучают основы отноше­ний с клиентом: быть перед кассой до того, как клиент подойдет к ней, смотреть клиенту в глаза, приветствовать клиента улыбкой и предлагать дополнительные предметы для покупки.

Фундаментальным аспектом философии управления персоналом в «Макдоналдс» является привитие работникам чувства гордости за хоро­шее выполнение работы и признание их достижений. «Макдоналдс» имеет развитые процедуры для оценки и награждения членов команды. В основе политики компании в отношении дисциплины лежит скорее обучение и исправление, чем наказание. Работники получают инструкции по тому, как выполнять задания, которые они делают не так, как положено. Плохая работа редко является поводом для увольнения. Такая мера используется в качестве последнего средства и приберегается для таких серьезных нарушений, как грубость по отношению к клиенту или воровство.

В СП «Москва—Макдоналдс» придерживаются политики продвижения кадров «изнутри», фирма рассматривает продвижение в карьере как способ мотивации работников. За первый год деятельности больше 30 членов команды были выдвинуты на должность менеджера.

Осознавая свою социальную ответственность и стараясь способство­вать развитию общества, «Макдоналдс» уделяет огромное внимание во­просам формирования и поддержания имиджа фирмы. С момента откры­тия первого ресторана в 1955 г. фирма «Макдоналдс» регулярно оказыва­ет помощь населению тех мест, где она ведет свою деятельность. В центре внимания фирмы дети и молодежь. Созданный в 1984 г. Детский фонд Ро­ланда Макдональдс оказывает большую финансовую поддержку учреж­дениям здравоохранения, просвещения и социальной помощи. В Совет­ском Союзе «Макдоналдс» также начал проводить политику помощи боль­ным детям. Был организован ряд акций по сбору средств, которые на­правлялись на приобретение необходимого медицинского оборудования, использовались для лечения советских детей за рубежом, а также для строительства центра реабилитации детей-инвалидов.

 

Пусть твои дела будут такими, какими

 ты хотел бы видеть их в старости.

Марк Аврелий




Навигация

Сущность стратегического управления »



Не останавливайтесь, читайте дальше:



Популярные лекции
  • По экономике
  • По финансам
  • По праву
Помощь в написании